外卖佣金争议背后的真相：超八成支付骑手工资

独舞风中

疫情之下，各行业都有损失，餐饮尤为如此，而在复工复产之际，外卖最先站出来，成为行业复苏的重要抓手。在这个过程中，消费者继续当吃货，商家撑过了至暗时刻，副作用是佣金再度成了热门话题。
关于佣金到底争的是什么？其实不外两个疑问。
1、佣金是硬成本，为何不可压缩？
财报显示美团外卖去年的佣金总收入是 496.6 亿，骑手总成本是 410.4 亿，后者绝大部分是配送成本也就是骑手工资，也就是说外卖佣金超 8 成用于支付了骑手工资。相比较下，平台使用费和技术服务费占比很少，而且通过财报可见，美团外卖 2019 年交易额为 3927 亿元，通过佣金占比可以计算佣金率为 12.6%，这和 2018 年相比基本没有变化，由此可见美团外卖提高佣金的说法并不成立。
过去几年美团对单均骑手成本的控制一直卓有成效，但今年情况不乐观，因为疫情影响配送效率，美团还不得不额外招聘 45 万骑手。
如果商家期望压缩佣金，那就只有自建配送体系，比如麦乐送，因为麦当劳认为限时专送带来的口碑足以回补配送成本，但这个 KPI 起点太高，大多数商家做不到。
欧美外卖之所以做的起来，除了平台只接入线上化意愿强烈且客单价又高商家，主要还是小费文化，Grubhub、Doordash 外送员每单都有相当于订单价格 15% 的小费。
所以外卖实质上是一种由商家和用户联合买受的服务，最终向大流量平台附集是必然的，单以配送而言，中国外卖的规模化已经把成本压到极致。
2、佣金是不是越低越好？能否规避？
有商家抱怨佣金吃掉了利润，但如果佣金低到不能平抑成本，平台也就无法维持了，大家立马回到堂食时代，一个只做堂食的商家今天是什么结局可想而知，况且低佣金并不必然带来订单，因为大家的成本都下降了，最终还是要拼营销。
有能力生产创新菜品的商家并不多，大多数商家都是同质化竞争，与其死盯着佣金，不如把精力转到运营上，开源永远比节流重要。
平台也一样，美团一直是酒旅做盈利，外卖拼营收，疫情只是带来了额外增量，并没有改变这个基本态势，佣金和成本始终是成正比的。
所以，佣金是过路财神不是盈利手段，这应该是一个基本判断。
财报显示，去年美团每个外卖订单收入 6.2 元，成本 5.11 元，单均利润只有 1.17 元，说明这是个规模生意，对比电商一目了然，2012 年蔡崇信就说过，阿里所有部门的利润率都在 40% 以上。外卖本质上是网店，有流量生意的特性，但线下拖着庞大的服务体系，想象空间只能来自于规模增长，而不是提高佣金改善利润率。
美团 Food Platform 战略有两个支点，一是供应链和 B 端创新，二是新模式、新业务的探索，前提是美团有能力帮助商家度过困难时期。
这些在美团的一系列举措上都有反映。
比如推出 4 亿元的 " 流量红包 "，给新商家 7-14 天的定向引流，还拿出每月 1 亿元维护 " 老商家 "，这还不算每月 4 亿元的商家补贴。
美团到店业务此前已经出台了针对商家的佣金豁免计划，到家业务从 3 月起也启动了 " 商户伙伴佣金返还计划 "，以不低于 3-5% 的比例返佣给优质商家。
当然美团不是慈善家也不是冤大头，之所以拿出真金白银 " 同甘共苦 "，原因很简单，更多的商家而不是更多的佣金才是美团的盈利手段，让 4.5 亿用户和 600 多万活跃商家有更多的交易机会才是美团关注的。
这么说来，佣金当然就不存在无限拉高的可能了。
佣金本质上是供需关系调节的，即便处于优势地位的平台也不可能随意改变，否则疫情期间所有商家都做到家，外卖平台岂不是可以坐地起价，躺着赚钱？
过去一年，有 399 万骑手通过美团获得收入，这么大团队管理难度可想而知，无论佣金是否覆盖成本，都不是值得羡慕的商业模式，比如这次疫情，美团不但没有加收佣金，相反还要扶助商家。
今年首季美团外卖大概率是预亏，毕竟到店全部转化为到家还有一个过程，但多数投行仍然上调了美团的目标价，大致反映了市场的几个观察：
1、疫情对消费的冲击可能比预期的要弱，瑞银报告就认为堂食目前已经恢复了 50%，外卖已有 75%，光大证券判断二季度市场就会达到疫前水平。
2、疫情的经济影响仍在释放，但外卖有复工率支撑，全国 35 个主要城市的复工率都在快速提升，其中商超、金融复工率都在 8 成以上。
3、上半年外卖总交易额会有 19% 的萎缩，然而单均金额有飙升，去年美团每笔餐饮外卖订单的均价同比增长 1.8%，今年首季应会有更多。
4、闪购、买菜等新业务迎来历史性机遇，美团 2 月发布的《2020 春节宅经济大数据》，显示蔬菜、零食翻倍增长，很大程度上反映了这两个业务的状况。
摆脱佣金依赖的更重要因素是变现率。
去年美团外卖的总交易额为 3927 亿元，变现率为 14.0％，相当于每 100 元订单中可获得 14 元，意义不言而喻，关键是并不是通过提高佣金做到的。
答案是提高供给侧的服务能力。
从收入占比来看，去年美团佣金是 184 亿元，虽然占比最多，但已经从 72.1% 下降到 67.2%，取而代之的是在线营销服务收入，已经接近 50 亿元，占比达到 17.5%，其中外卖在线营销的同比增长高达 129%，这当然是比佣金更健康的玩法。
但对平台能力有新要求。
在 B 端，这涉及到刺激单个商家交易笔数的增长。
美团已经证明自己找到了帮助商家展开获客营销的办法，美团的 RMS 以及快驴的供应链都在优化商家的运营，万元的 SaaS 设备可以高性价比给到商家，快驴的餐盒也低于市场价，美团建立了从支付到生意贷的金融解决方案，甚至还领投了望家欢农产品集团，以强化对食材配送领域的掌控。美团还试图强化从业者的专业能力和管理水平，美团大学有餐饮、美酒、美业等学院，旗下的馒头直聘也面向服务行业。
所以美团其实是在帮助商家实现生产和运营的全面数字化，基于平台的流量池自生长，这并不是变魔术似的搞出更多广告位，至于旺铺宝、商户通的名目也不重要，关键是把曝光转化为实销的能力。
在 C 端，这涉及通过会员制提升消费频次。
美团的办法是促进用户在非高峰时段的即时性消费，这部分是增量市场，美团在 2018 年就观察到中国现制茶饮市场的快速增长，光是商家一年之内增加 74%，人均消费集中在 20-30 元区间，略低于正餐但利润可观。
美团非常重视的市场，甚至 RMS 都有专门的茶饮版，每单可以节省 3-5 秒，这对于商家兼营堂食和外卖至关重要，去年美团外卖的营收增长大部分得益于轻食、沙拉、甜品及饮料的餐饮外卖需求的火爆。
再就是高端市场和下沉市场的双启动。
疫情使一部分原来坚持堂食的高端餐饮加入外卖大军，美团外卖 2 月份出台过一个数据，疫情开始之后有大约 3058 个商家通过绿色通道极速入驻平台，其中不乏大众点评的网红餐厅、米其林餐厅以及高星酒店的特色餐厅。
这些商家所覆盖的人群是品质而非价格敏感客群，往往集中于某个特定高消费区域，很可能给平台带来跨品类的衍生消费。
美团从 2017 年起就向低线城市扩张，王兴也说过，美团用户数只有中国手机用户数的一半，增量当然来自下沉市场，这个市场是非争不可。
2018 年，今日资本的徐新曾经提出一个观点，即美团式超级平台是互联网长期主义的代表，是基于消费惯性占领用户心智的商业模式，可以不断生长新品类。换句话说，美团是靠规模化服务用户而不是牟取暴利来实现自身价值的。
对于商家而言，佣金不是变量，而是一种衡定成本，既不能让平庸的商家起死回生，也不应该是运营的焦点，如何从平台获取流量资源和产品服务才是第一要务。
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